Com convertir-se en un bon líder. Part 1. Quin tipus de soldat vol ser general
La dita "Un mal soldat que no vol ser general" és només sobre ells. S'esforcen pel creixement professional, l'èxit social i material i, naturalment, es troben en una situació en què ocupen llocs de lideratge, perquè aquest és el seu desig més fort. No n’hi ha prou amb tenir les propietats adequades per gestionar. És important que aquestes propietats es desenvolupin i s’implementin correctament …
Part 1. Quin tipus de soldat vol ser general
"Un soldat que no somia convertir-se en general és dolent" és una frase coneguda que, però, no sempre reflecteix la realitat. No tothom s’esforça per convertir-se en líders, per ascendir a la carrera professional. Molts estan força satisfets amb la posició subordinada i la capacitat de resoldre tasques professionals estretes. Hi ha una categoria de persones en què les qualitats de lideratge estan presents, si puc dir-ho, des del bressol. I hi ha qui, en sortir del marc de la seva professió, pensa en com poder resoldre tasques a gran escala, gestionar les persones i el procés de producció.
Aquest article és, més aviat, per a aquests darrers: aquells que volen canviar d’estat, però dubten per alguna raó, dubten de les seves habilitats i volen conèixer les trampes de ser líder. A aquesta persona li preocupa la pregunta "Com convertir-se en un bon líder?" … Una resposta exhaustiva a aquesta pregunta l'ajuda la formació de Yuri Burlan sobre "Sistema-psicologia vectorial".
Mite # 1: els líders no neixen, sinó que són creats
“Sóc programador, un bon professional amb molta experiència. M’agrada la meva feina. Però darrerament he estat constantment observant la situació, com la mala gestió d’una organització arruïna fins i tot les millors empreses. M'agradaria intervenir i dir: "Què feu?" M’agradaria fer-me càrrec de l’organització del procés, perquè ho sé bé per dins. Però no estic segur de si puc fer-ho. Dubto de les meves habilitats, que assumiré aquesta responsabilitat. Puc ser un bon líder?"
A la psicologia vectorial-sistema, es dóna una idea de vectors, que ajuda a entendre les vostres propietats i capacitats, inclòs determinar si teniu la capacitat de dirigir, gestionar i organitzar. Potencialment, no totes les persones tenen aquesta capacitat. Per això, l'afirmació que els líders no neixen, sinó que es converteixen, tan sovint proclamats en els entrenaments d'èxit, no és més que un mite. Els líders neixen i, amb el correcte desenvolupament de les propietats establertes per la natura, esdevenen.
Només el cinc per cent de la població mundial és líder potencial. Aquests són els propietaris del vector uretral. De manera natural se’ls dóna energia, que és suficient per a quatre, el carisma, la capacitat de reunir persones al seu voltant i dirigir-les. Són el nucli cap al qual graviten les persones de forma natural. Amb un desenvolupament adequat de les propietats a la infància, es converteixen en caps d’estat i líders de grans empreses.
Un grup més gran (el 24 per cent dels representants de la humanitat) són gestors intermedis potencials, propietaris d’un vector skin, entre els desitjos dels quals hi ha el desig de gestionar, organitzar, controlar, limitar, donar forma a qualsevol procés i fer-lo el més eficaç possible.
La dita "Un mal soldat que no vol ser general" és només sobre ells. S'esforcen pel creixement professional, l'èxit social i material i, naturalment, es troben en una situació en què ocupen llocs de lideratge, perquè aquest és el seu desig més fort.
Vull, i injectar
Una persona que dubti de si podrà treballar com a líder pot ser el propietari del vector anal o, alhora, dos vectors: la pell i l’anal.
Una persona amb un vector anal en estat desenvolupat és un bon especialista, coneix bé la seva feina, hi és un autèntic expert, perquè les seves propietats naturals l’ajuden en això: paciència, escrupolosa, atenció als detalls, ganes de fer-ho tot de manera eficient i porteu qualsevol negoci al final …
En el desig de fer-ho tot perfectament, pot trobar-se amb deficiències en l’organització del procés general. Naturalment, vol corregir la situació, de manera que comença a pensar a prendre el lideratge a les seves mans i arreglar-ho tot ell mateix, aconseguint el resultat perfecte.
No obstant això, sense un vector de pell, no té les propietats necessàries per a això, no té cap desig de dirigir altres persones, limitar-les (al cap i a la fi, ell mateix no pot limitar-se), fixar un període de temps (al cap i a la fi, ell mateix sí no sento el temps). Està clar que només amb el vector anal no podrà convertir-se en un bon líder.
Succeeix que bons professionals amb un vector anal es converteixen en caps de departaments petits, però poden tenir èxit en aquest negoci només si hi ha un líder superior al costat amb un vector de pell que els guiarà. No ho poden fer sols. Poden sorgir problemes com endarrerir els terminis en un esforç per fer-ho tot perfectament, incapacitat per delegar responsabilitats als subordinats pel desig de fer-ho tot sol (els altres no ho aconseguiran tan bé), subratllar la necessitat d’adaptar-se constantment a les condicions canviants. Per tant, un bon líder amb un vector anal és gairebé poc realista, fins i tot amb molta experiència i grans èxits professionals.
Podeu tenir un efecte beneficiós en el procés general simplement fent bé la vostra feina, a més d’actuar com a expert, assessor en qüestions professionals per al lideratge. Llavors, la satisfacció serà pel fet que heu invertit en millores i la recompensa material no és pitjor que la dels caps.
En el complex món actual, cada vegada hi ha més líders que tenen una combinació de vectors pell-anal o anal-pell-múscul. Yuri Burlan, en el sistema de formació Vector Psychology, anomena aquests líders "tancs maniobrables". Són executius empresarials forts, homes de negocis d’èxit. La presència de diferents propietats els ajuda a ser tant excel·lents professionals del seu camp com a gestors brillants. És el cas quan les propietats dels dos vectors estan ben desenvolupades.
Si no és així, aquesta persona, per una banda, voldrà "intentar liderar" i, per altra banda, dubtarà de la seva capacitat per assumir la responsabilitat d'altres persones, així com el resultat de treballar. El vector anal posarà en dubte. D’això en direm més quan parlem de les trampes del treball d’un gerent.
Bons i dolents líders: quina diferència hi ha?
No n’hi ha prou amb tenir les propietats adequades per gestionar. És important que aquestes propietats es desenvolupin i s’implementin correctament. Si el vector de pell del líder està en mal estat, la seva presència no l'ajudarà a organitzar el negoci correctament. Per tant, un punt clau molt important, fins i tot, és l’estat del líder.
“Vaig tenir l'oportunitat de comparar la feina dels dos equips. A l'oficina veïna, el cap era famós per la introducció de moltes normes prohibitives i multes. Pel primer retard, una persona va ser castigada amb un advertiment sever, pel segon va pagar una multa, pel tercer va ser acomiadat. Tot l’equip estava constantment estressat. I, tanmateix, tothom va arribar tard i va deixar de fumar. El nostre cap va dir: "No m'importa com organitzeu el procés, el més important és que el resultat sigui excel·lent. Per un bon resultat - un premi, per un desastre i negligència - acomiadament ". Ens van donar la llibertat de mostrar una actitud creativa cap al treball, la nostra pròpia responsabilitat pel treball, així que ho vam intentar. Sempre veníem abans de treballar per preparar-ho tot. Vam discutir i prendre decisions nosaltres mateixos sobre moltes qüestions. Teníem les millors botigues. I els premis eren habituals ".
Hi ha un estat diferent del vector de la pell. En el primer cas, les prohibicions inadequades: concentració en el control i no en el resultat, ens mostren que el vector de la pell del líder està poc desenvolupat o que la persona està estressada. En el segon cas, sentim una actitud racional i equilibrada davant la qüestió, la delegació de responsabilitats i la correcta construcció del sistema de càstigs i recompenses. I el mecanisme de l’empresa funciona com un rellotge.
Els subordinats sempre reaccionen a l’estat del vector de la pell del líder. Per exemple, entre les persones de la pell hi ha aquelles que sempre arriben a temps i les que fan tres hores de retard habitualment perquè no van desenvolupar la puntualitat inherent a la infància. Això vol dir que una persona així no podrà organitzar-se, per tant, la gent no l’obeeix. La manca d’autodisciplina es tradueix en la manca de disciplina en equip. Els subordinats no es prendran seriosament un cap inquiet i exigent, sobretot si estan organitzats i equilibrats.
Si el líder té por, l’ansietat, característica del propietari del vector visual no es troba en les millors condicions, els subordinats sentiran la mateixa ansietat. No sempre seran conscients del que està passant, però se sentiran estressats latentment en pensar el treball.
El líder és la persona que dóna a l'equip una sensació de seguretat. Això no vol dir que protegeixi directament els seus subordinats dels clients insatisfets o de les autoritats reguladores. Això significa que quan ell mateix es troba en un bon estat de psique equilibrat, és capaç d’organitzar el procés de manera efectiva i la gent se sent còmoda. Volen anar a treballar i treballar. És com la columna vertebral d’un equip, la qualitat del qual determina la disciplina del seu equip o la laxitud.
El grau d’implicació de l’equip depèn del líder. Si el líder està cremant amb la tasca, llavors troba maneres d’encendre l’equip. Si heu aconseguit implicar un treballador en el treball, ell treballa amb plaer. És molt inspirador per a la gent tenir una idea unificadora. Tothom vol invertir en alguna cosa significativa.
Perquè tot això funcioni, cadascú ha de trobar el seu propi enfocament, per donar la motivació adequada. Per a això, el líder necessita entendre les característiques de la psicologia de diferents persones.
Continuarà…
